【历程】

1994年3月，孙宏斌怀揣着柳传志借给他的50万元，到天津创办顺驰房地产销售代理公司。

1995年初，顺驰与联想一起投资开发香榭里小区。

2000年8月，顺驰击败众多对手，以1.72亿元的价格一举拿下天津的两个热门地块，轰动津门。从2000年到2003年，顺驰在天津相继开出了60家连锁店，几乎覆盖了整个天津市场，还办起了中国第一个基于互联网的房产服务网。顺驰在房产推荐及客户资源的开发上，遥遥领先于同行。到2002年底，快速成长中的顺驰在天津累计开发了30个项目，建筑面积达数百万平方米，占到天津全市房产开发总量的20%。

2003年12月8日，顺驰进军北京，以9.05亿元拿下大兴区黄村卫星城北区一号地。

从2003年9月到2004年8月间，顺驰旋风般地跑马全国，共购进10多块土地，建筑面积将近1000万平方米，得到“天价制造者”的雅号。2003年，顺驰实现销售额45亿元。

从2004年3月到5月之间，国家推出了一系列严厉的调控措施，房地产业的冬天突然降临。5月3日，顺驰召开领导团队会议，紧急下令停止拿地。

2005年10月，顺驰与美国投资银行摩根的私募谈判流产。顺驰进行大规模的人员调整，裁员20%。

2006年9月5日，顺驰与香港路劲基建公司签署了股权转让协议。孙宏斌以12.8亿元的代价，出让了55%的股权，并基本失去了对顺驰的控制权。转而他专注于一家名叫融创集团（sunac）的经营业务。

2007年1月26日，路劲基建宣布收购孙宏斌手中的剩余股权，总持股增至94.7%。

【经验与教训】

1、盲目扩张，造成资金链紧张

顺驰模式是“四快”：快速拿地，快速开工，快速销售，快速回报。这是一个很理想化的战略，但实际情况是，顺驰并不具备执行这个战略的能力。在快速扩张下，顺驰的问题也明显暴露出来，但是孙宏斌采取的是“五个盖子盖十个碗”的战术，也就是通过调整付款和回款节奏平衡现金流来维持公司运转。

2004年开始，中央对房地产的宏观调控已经开始，央行逐步开始实行信贷紧缩政策，而对于强烈依靠贷款，资金链非常脆弱的顺驰无疑是最致命的打击。此外，上市的挫折，与投资谈判的失利，也使顺驰失去了资金来源。

2、管理混乱导致项目失控、内部腐败严重

孙宏斌的管理核心是强调激情和信任，他认为，没有激情和高目标就不能快速成长。在充分信任的管理思想的指导下，就容易形成了过度授权的管理模式。

分公司的发展目标和规划总部根本不管。而在实际的运作中，在没有合理监督的情况下，这种管理的结果还造成了内部的派系林立，一些员工造成了大量的有机可乘的机会，结果是顺驰内部的腐败现象比比皆是。

3、严重透支信用，行业口碑差

顺驰公然“合理”拖欠政府的土地款，使其政府信用极度危机，大量拖欠合作方应付款，使其合作方信用极度透支。高价拿地且不公平的付款使其行业口碑极差，现金流屡屡出现危机，使其信用日益走低。

4、企业文化的畸形造成无科学决策机制

顺驰以一种近乎拜教的方式来推广孙宏斌的思想，以求全员从思想上彻底统一，彻底洗脑，完成“顺化”，期待使顺驰减少了反复缔约的交易成本，提高组织效率，然而可怕的是“顺化”的结果却形成了根深蒂固的一言堂，谁敢提反对意见就扫地出门，就没有了科学决策的氛围，一个再正确的英明决策如果没有科学的修正机制其结果很可能是英明的失败。

5、财务控制缺乏坚实的制度基础

公司治理结构是企业财务控制的制度基础，而顺驰的公司治理结构存在严重缺陷。早先孙宏斌个人持有顺驰95%的股权，其他高层只持有公司5%的股权，高度集中的股权结构使顺驰的发展完全系于孙宏斌个人，顺驰的前期发展也可谓孙宏斌“一个人说了算”。但相对于集中的股权结构，顺驰采取的却是充分授权的管理方式，各项目经理几乎拥有完全的决策权，这种充分授权的管理制度被孙宏斌认为是顺驰在快速发展时期最好的管理制度。就本质上说，这种授权管理只是一种模糊的、缺少制衡机制的原始管理方式，不仅导致项目经理权力过大，而且滋生了许多腐败问题，并且企业的内部成本核算形同虚设，几乎没有成本控制。在顺驰实施全国化战略后，成本控制更是混乱。无效的财务控制不仅使顺驰的内部资金管理系统无法发挥作用，而且进一步扩大了资金漏洞，恶化了财务状况。