1、分拆为什么知易行难？

（1）理论讲，分拆只是一种管理工具，在某些情况下有用，在另一些情况下没用。

（2）但事实上，对管理者来讲，规模就等于地位、权力和精神满足，没有几个ceo会自愿放弃一半的工作、一半的权力和一半的精神满足。虽然都在谈论利润，但多数财务考量和报表都是以收入为中心的。

2、分拆正成为趋势

（1）扩张的理论依据是是总体价值超过个体价值之和，而多样化将提供更为可靠的收入来源。

（2）分拆代表一种重要的战略转移，与规模无亲，而是缘于聚焦、速度和巨大的商机。

3、导致分拆的原因

（1）寻找容易实现的销量

●解决大杂烩唯一的解决办法就是卖掉或分拆不合适的业务，让业务团队的精神保持高度集中。

●获进成功的最佳方法就是抢占先机并成为行业的领导者，然后在行业起飞时坐上火箭直冲云霄。

（2）保存财务资源

税法鼓励公司分拆盈利公司和卖掉亏损公司。分拆盈利可以免税，而出售亏损公司可能产生的资本损失，可以用于抵消资本增值。从股东的角度看，这种安排也是合理的，因为这反映投资最基本的原则：留下赚钱的，卖掉赔钱的。

4、聚焦核心业务

（1）企业无法通过撤换经理来解决聚焦问题，而需要重新聚焦公司的核心理念，需要把企业的力量集中在主要的战线上。如果经营只是寻找适当的人来管理公司的各项业务，那么你就会看到一个由综合业务主导的企业。

（2）分拆的目的是建立一个有不同特征的独立公司，一次成功的分拆，需要为每个公司设计不同的特征，如果两家公司有相似的名字，它们的特征就会模糊起来。

（3）先做要紧事。首先，寻找业务聚焦，无论该项业务现在有没有利润，然后再设法让它赚钱。培养一种精准聚焦然后将其全球化，这是当前在商界中最有效的一种战略。先做要紧事。哈雷的成功在于聚焦。首先聚焦摩托车，然后采取成功策略。

5、分拆提升公司业绩

分拆除了具有精准聚焦的一般好处外，还通过三种重要方式提升公司业绩：

（1）分拆缩小了管理控制范围，让管理者保持聚焦和精力集中

（2）分拆产生了新的董事长和管理团队。分拆制造了更多公司高层，意味着更多的业绩激励，光这一点就足以解释已经发生的分拆案例为什么成功。

1）如果你是ceo，你就是最后的责任人对于那些渴望ceo职位的自我激励者而言，这是种强大的动力，不仅是钱，也是权力。如果你负责，你就有成功的动力。如果你是领袖，你就是公司内外关注的焦点。

2）在管理层杠杆收购中，典型的部门分拆常常有利可图，有时获利丰厚。原因有三

◎管理层懂业务；◎他们有巨大的成功激励；◎他们有聚焦。知识加上激励再加上聚焦，构成一个强有力的组合。

（3）分拆减少了“客户利益冲突”，客户利益冲突是多元化发展的公司面临的最大问题。几乎没有客户愿意谈论这个问题，因为他们知道自己在作出采购决定时有多么小气。

6、如何与领先者竞争

（1）如果你是领先者，可以尝试用部分资源投资新产品，培养新的现金牛，推出“次要品牌”可以保护你的核心品牌并为将来提供更多保障。

（2）但如果排在行业第三甚至之后，就需要在核心业务上集中资源，紧盯行业龙头并找机会赶上去。这个时候去寻找其他业务投资就是浪费。双线战争几乎不可能打赢，无论你是企业董事长还是国家领袖，对你的主要敌人保持单点聚焦，让你集中精力，不至手忙脚乱。

（3）聚焦为公司积聚力量，因为尝到甜头，每项举措者会鼓励公司加快这一过程。它让公司摆脱亏损业务，并让公司受益于改进现有业务。彼得.德鲁克说，成功的经营需要关注机会而不是关注问题。当公司分拆或卖掉一家亏损企业，就会发现在问题上浪费了多少管理时间。如果把这些进境用于发现机会，通常会产生理想的结果。企业不能放任自流，企业永远需要经营。

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